Mirando hacia atrás en el camino evolutivo de la logística, el trasporte fue uno de los primeros pasos hacia el outsourcing de muchas empresas manufactureras. Las pocas compañías que eran dueñas de su propia flota empezaron a darse cuenta que manejar una flota de camiones internamente no era su "competencia central".

Operar exitosamente una compañía de trasporte era y aun es un trabajo difícil. Pero en ese entonces, lo que ahora suena como una conclusión obvia, era dolorosa para los involucrados. Muchas compañías creían que con su flota propia lograban un servicio superior a menores costos. Hoy en día esas creencias quedaron atrás con los beneficios de la tercerización y aun nos seguimos moviendo hacia delante analizando otras funciones por tercerizar dentro de la cadena.

Cortando la grasa
La evolución siguió con la tercerización del almacén y las funciones de distribución o reparto. La gerencia de nuevo se preguntaba: ¿son nuestra competencia central estas funciones de la cadena de abastecimiento?, ¿Son estas ventajas competitivas estratégicas al negocio? Y si lo son, ¿se traducen en utilidades reales?

Hoy esta de moda que los gerentes se den cuenta que la logística o manufactura, funciónes importantes, no son lo que los define. Ellos ahora proclaman que se están enfocando en lo que hacen mejor, vendiendo muy a menudo negocios no centrales, para no desviarse de su foco.

Hoy, algunas compañías muy conocidas tienen manufacturas virtuales, sin tener plantas. Muchas compañías han evolucionado significativamente desde sus inicios. Muchas veces están subutilizadas o tienen altos costos de personal para soportar una o dos líneas de producción.

Mejorar o salir
No es sorpresa ver a un número creciente de fabricantes evaluar sus capacidades de producción interna. La mayoría de productos de marcas líderes han alcanzado el éxito, no por el poder de fábrica, sino por el poder de marketing. Otra vez a la pregunta: Nosotros como compañía de productos de consumo ¿necesitamos hacer todo nosotros? ¿La auto-manufactura es una competencia central?

Las plantas que operan a más del 70% de su capacidad generalmente pueden lograr una estructura de costos óptima. Pero aquellos con activos de manufactura o logística que solo son utilizados al 40% tienen opciones: encontrar una manera de llenarlas, venderlas y tercerizar, o no hacer nada y perder utilidades difíciles de ganar.

La supervivencia del más fuerte
Los proveedores de servicios de supply chain management o SCM han tomado riesgos y están al tanto de la evolución de las necesidades de los clientes, ofreciendo servicios integrados adecuados de inicio a fin.

Hoy los gerentes de logística descubrirán una nueva especie de proveedores no solo que transportan, almacenan y distribuyen, pero que también planean, abastecen, fabrican o empacan, llegando al consumidor final con una participación más activa dentro de la cadena de abastecimiento de sus clientes.

Los proveedores de SCM outsourcing completo son capaces de enfocarse enteramente en las tareas de administrar fábricas, almacenes y flotas de camiones. Ellos no publicitan, hacen marketing o prueban productos de consumo, ellos se enfocan en operar óptimamente las funciones de la cadena de abastecimiento. Esta es su competencia central.

Entonces, ¿Cuál es el próximo paso en la curva evolutiva? Solo el tiempo lo dirá. Creo que es seguro decir que las compañías que puedan aprovechar y tercerizar las funciones que no sean su competencia central, estarán mejores equipadas para ganar a la competencia.