Breve Historia del 6 Sigma:

• Nace en Motorola en 1987 con Bill Smith y gana el primer premio Malcolm Baldridge a la Calidad en EE.UU. (lo mejor de la industria).
• General Electric lo expande e institucionaliza
• Se desarrolla en Allied Signal con DFSS.
• Miles de empresas a nivel del mundo han reconocido los resultados.
• La metodología ya no necesita probarse, está probada.

¿Qué es el 6 Sigma?

• Es una filosofía y cultura organizacional que permite alcanzar la excelencia operacional.
• Es satisfacer a nuestros Clientes a través de la mejora de procesos, reduciendo y eliminando los defectos y mejorando los resultados netos del negocio.
• Es una metodología disciplinada que soluciona problemas, basada en toma de decisiones con hechos y datos, usando técnicas y herramientas estadísticas para detectar y eliminar las causas de la variación en los procesos.
• Es alcanzar 3.4 defectos en un millón de oportunidades o un proceso con 99.99966 % de eficiencia. Un proceso dónde los límites de especificación están distantes 12 desviaciones estándar, o sea el objetivo medio está a +- 6 desviaciones estándar.
• El proceso de mejora es el DMAIC que viene de las palabras Define, Measure, Analyze, Improve y Control y, el DFSS o Design For Six Sigma para diseño de nuevos productos.
• El “6 Sigma” es una herramienta moderna de gestión, es un proceso (DMAIC) disciplinado que aplicado y desarrollado adecuadamente en cualquier organización, permitirá tener clientes satisfechos y deleitados con productos y servicios de excelencia, vía la mejora constante de los procesos y con resultados financieros sostenibles en el tiempo para la empresa, que beneficien a clientes, accionistas, proveedores y trabajadores.
• El 6 Sigma, requiere del compromiso de todos los colaboradores en la empresa. El primer comprometido con su implementación debe ser su líder máximo.

El Enfoque del 6 Sigma:

El 6 Sigma se inicia con la única persona de la cual depende nuestro negocio: “el Cliente”, quien es el que define los puntos críticos para su satisfacción (CTS: Critical To Satisfaction) o expectativas con relación al producto o servicio que recibe de nosotros.

El cliente define “el defecto” y debemos traducirlo en un CTQ (Crítico para Calidad), CTD (Crítico para Entrega), o CTC (Crítico para el Costo) del Proceso. Si es crítico para la calidad, entonces debemos mejorar nuestro proceso para reducir los defectos. Del mismo modo, si es crítico para la entrega, es probable que el problema sea la demora y debemos reducir nuestro tiempo de ciclo. Asimismo, si el problema es precio también tengamos que trabajar en reducir costos.

Los defectos son producidos por la variabilidad en las entradas de los procesos, y éstas (las “X’s” malas) causan salidas malas (las “Y's”) que son las características de nuestros productos que el cliente percibe. El 6 Sigma se centra en reducir la variabilidad en las “X’s” y optimizarlas para que las “Y’s” y la gran “Y” de nuestro producto y servicio cumpla con lo que el cliente desea y espera (la media).

Nivel de Calidad 6 Sigma:

El proceso de nivel 6 Sigma estándar sin el “shift” de corto plazo tiene los límites de especificación equidistantes de la media y a 6 sigmas; esto hace que a un nivel 6 Sigma “centrado”, se tengan 0.002 defectos por millón de oportunidades (DPMO). Si se considera el “shift” o desplazamiento del proceso de corto plazo entonces, el error se convierte en 3.4 DPMO, defectos por millón de oportunidades, o sea, el nivel esperado. Eso es un tema más “técnico” que merecerá una mayor explicación y conceptos estadísticos.

El Proceso DMAIC del 6 Sigma:

DMAIC, son las siglas de las etapas que rigurosamente se deben seguir cuando se implementa la metodología 6 Sigma:

• Define o Definir el problema u oportunidad de mejora.
• Measure o Medir el nivel de rendimiento actual del proceso.
• Analyze o Analizar y confirmar el problema y las causas raíces del problema.
• Improve o Mejorar, propone la mejor solución y el proceso mejorado.
• Control o Controlar para que las soluciones y propuesta de valor se mantenga a lo largo del tiempo.

En la etapa de Definir, se debe establecer el estatuto o mapa del proyecto, donde se define claramente la naturaleza, cuantifica y mide el problema, el alcance del proceso a mejorar, el tiempo o el plazo para ejecución y los objetivos específicos, mesurables, alcanzables y, sobre todo, realistas.

En la etapa de Medición, se mide y calcula el rendimiento actual del proceso y qué tan lejos se está para llegar al objetivo, estableciendo claramente “la línea base”, el nivel de rendimiento sigma actual y las metas, identificando en el proceso “Cómo es” las “X’s” y las “Y’s" criticas ;

La etapa de Analizar permite identificar los problemas y las causas raíces de los mismos, aplicando técnicas y herramientas estadísticas cualitativas y cuantitativas. En esta etapa las decisiones se basan en hechos y data, no en suposiciones.

En la etapa de Improve (mejorar) se establece la mejor solución que produzca la anhelada eliminación de defectos, satisfacción del cliente y la esperada salud financiera de la empresa.

En la etapa de Control se debe garantizar que las mejoras realizadas en los procesos sean consistentes en el tiempo con una adecuada transferencia al dueño del proceso y garantizar que las mejoras se mantengan a lo largo del tiempo.

La metodología 6 Sigma ha sido adoptada por empresas líderes en el mundo y ha demostrado ser una herramienta efectiva para un crecimiento rentable basado en la satisfacción de los clientes, mediante la mejora continua de los procesos.

La Organización 6 Sigma:

La implementación de 6 Sigma requiere de una “organización” y un “plan” de largo plazo, es decir, un cambio de cultura. No se da por un curso o seminario, donde se encontrarán sólo las pautas y lineamientos para su implementación. Los resultados de la metodología 6 Sigma se obtienen mediante el desarrollo consistente de proyectos que duran en promedio 6 meses. Debemos construir la nueva empresa con “un proyecto a la vez”. Estos proyectos constituyen “el dolor” actual de la empresa, es decir, los problemas que causan la insatisfacción del cliente o el bajo rendimiento de los procesos productivos que afectan su salud financiera.

El líder de cada proyecto es el Black Belt “Cinturón Negro” quien tiene una formación, experiencia y preparación especial y está encargado de la selección de un equipo formado por personas de la empresa de diferentes especialidades pero que conocen muy bien el proceso materia del proyecto, a los cuales se les denomina “Cinturones Verdes” que reciben también un entrenamiento en el DMAIC suministrado por el Black Belt.

También se incorporan al equipo los “colaboradores” (Cinturones amarillos) que son personas muy especializadas, cuyo consejo y participación es muy importante para el éxito del proceso DMAIC.

El “Dueño del Proceso” promueve y da continuidad a las mejoras implementadas y cambios. El “Sponsor” o Patrocinador del proyecto facilita los recursos necesarios para la implementación de las soluciones y debe ser el Gerente de la Unidad de Negocio materia del proyecto.

Cuando la empresa cuenta con un número mayor a 10 Black Belts, debe contar con un Master Black Belt quién garantizará que la técnica 6 SIGMA se aplicará impecablemente en el desarrollo de los proyectos. El Master Black Belt es el encargado de la preparación de los Black Belts y del coaching en cada proyecto.

El DC (Deployment Champion) es quien se encarga de la coordinación e implementación de la iniciativa 6 SIGMA en la empresa, en estrecha coordinación y comunicación con las Gerencias o División Champion, quienes lideran la implementación de 6 Sigma en sus respectivas gerencias.

La Formación 6 Sigma:

La decisión de ser una empresa “6 Sigma” viene del directorio o Gerencia General. Luego se “entrena” a los líderes o ejecutivos como “champions” o “sponsors” de la iniciativa en un seminario de 5 días (una semana), donde se les da los principios de 6 Sigma y se les adiestra en seleccionar los proyectos que alineados a la estrategia corporativa, puedan brindar soluciones a los problemas críticos de la empresa.

Los Black Belts son la “esencia” y líderes de la metodología pues reciben el “know How”. El Black Belt debe ser el experto en la metodología .El entrenamiento de los Black Belts es realizado por Master Black Belts durante cuatro semanas o 160 Horas, distribuidas en cuatro meses, lo que permite entrenar a los futuros Cinturones Negros en las herramientas y técnicas necesarias para desarrollar un proyecto exitoso.

En los inicios del 6 Sigma, la educación de un Black Belt era muy costosa, pues tenía que realizarse en el extranjero, pudiendo llegar a los 20,000 o 30,000 dólares por persona, más las asesorías iniciales, lo que implicaba costo inicial del proyecto de cerca de 30,000 dólares. Sin embargo, todas las iniciativas de 6 Sigma “pagaron” con creces los costos iniciales.

Actualmente en el Perú existe el Instituto de Calidad de la Pontificia Universidad Católica, que representa a la ASQ (American Society for Quality de EE.UU.) y que ha permitido llegar a una formación competitiva en el mercado nacional, con la certificación internacional de la ASQ.

Las Herramientas de 6 Sigma:

Al ser una metodología “ordenada”, el 6 Sigma considera:

• Técnicas y herramientas para evaluar, reconocer y poner en requisitos claros del proceso, los requerimientos críticos del cliente.
• Herramientas para la descripción cualitativa y cuantitativa de los procesos existentes.
• Herramientas cuantitativas y cualitativas para identificar las “entradas” y “salidas” de los procesos críticos para la satisfacción el cliente (CTS).
• Herramientas para cuantificar la capacidad del proceso actual y reconocer y cuantificar el “error”.
• Herramientas estadísticas para determinar la “significancia” de ciertas variables “críticas” que inciden el las variables “Y” que representan la satisfacción o queja del cliente. Las herramientas van desde una regresión lineal simple hasta un ANOVA, regresión logística o Chi cuadrado, dependiendo de la variable que estamos analizando. Las pruebas de hipótesis nos permitirán “validar” la significancia estadística de muestra a muestra. En otras palabras, la inferencia estadística con el Teorema de Límite Central (TLC) permitirán hacer inferencia de la población de estudio con un nivel de análisis de las muestra.
• Herramientas más avanzadas como el Design Of Experiments (DOE), Métodos de superficie de respuesta, Diseños de mezcla, permitirán a un nivel superior de uso de herramientas y lograr niveles de rendimiento sigma conocidos como clase mundial, mayores a 5 Sigma . El uso posterior de técnicas de Design For Six Sigma (DFSS) permitirán llegar al tan ansiado “6 Sigma Level”.
• En la etapa de Control, el 6 Sigma debe permitir, con la ayuda del Control Estadístico de Procesos (Statistics Process Control) y sus gráficos de control y sistema de control de procesos, poder mantener el proceso mejorado en dicha condición por un periodo estable y permanente, aumentando año a año y proyecto a proyecto, la propuesta de Valor Económico del 6 Sigma.

El Mantenimiento y el 6 Sigma

Cuando se habla de mantenimiento, se nos viene a la mente el primer indicador definido como “disponibilidad mecánica”. Sin embargo, la disponibilidad mecánica universal basada en el Tiempo Medio entre Paralizaciones (MTBS por Mean Time Between Shutdowns) y el Tiempo Medio para Reparar (MTTR por Mean Time to Repair), se calcula bajo los mismos principios:

MTBS
D.M =------------------------------------- x 100
MTBS + MTTR

Horas de Operación Ho
MTBS =------------------------------------------------= --------
Eventos de Paralización ó # P # P

Horas de Downtime mecánico Hdm
MTTR =------------------------------------------------------= -----------
Eventos de Paralización ó # P - # P

El MTBS es la mejor herramienta de gestión de activos.

La metodología 6 Sigma será una potente herramienta para identificar las causas raíces de las paralizaciones “P” y proponer las mejoras en los procesos y controles para eliminarlas y que nunca vuelvan a ocurrir. Esto se logrará “proyecto” a “proyecto” usando la “técnica”, la metodología y las herramientas.

El Mapa del Proyecto 6 Sigma:

El 6 Sigma y la “grandeza” de la empresa se construye “de proyecto en proyecto” y los problemas tenemos que solucionarlos “uno a uno”; el elefante no lo podemos comer de un solo bocado. He allí la paciencia y ciencia de la metodología 6 Sigma.

El mapa del proceso de cada proyecto “6 Sigma” tiene pasos y etapas que necesariamente hay que seguir. En la presentación Power Point se muestran las etapas DMAIC. Cada etapa tiene herramientas específicas que tenemos que seguir; es el camino, la regla y fundamento para obtener el éxito.

El conocimiento de la metodología de 6 Sigma no viene por si sólo. Hay que adquirirlo y ejercitarlo. Es así que el compromiso se convierte en el factor fundamental cuando se decide ser una empresa 6 Sigma.

Referencias:
www.asq.org
www.Isixsigma.com
www.pucp.edu.pe/calidad/